Sterkere teamprestaties? Geef leraren een leidersrol

Als in een team meerdere personen leiderschap opnemen, is het hechter én presteert het beter. Dat stelt prof. Katrien Fransen (KU Leuven) vast bij onderzoek naar gedeeld leiderschap in de sport, organisaties en de academische wereld. Vertaald naar je school: “Samen aanstekelijke trekkers onder de leraren kiezen, geeft meer wij-gevoel én betere resultaten.”

In elke setting die Katrien Fransen, professor aan de onderzoeksgroep Fysieke Activiteit, Sport en Gezondheid onderzocht, stelt ze hetzelfde vast: “Er wordt vaak heel veel verwacht van die ene formele leider. Die moet de beste zijn op elk domein: taaksturing, sfeerbeheer, motivatie, het gezicht zijn van de organisatie … Dat is niet alleen onrealistisch – één mens heeft zelden al die leiderschapstalenten – het is ook onhoudbaar voor die persoon zelf. Dat lijkt me ook te gelden voor de directeur van een school, kijk maar naar de hoge uitval en wissels.”

“Door alle verwachtingen bij de directeur te leggen, gaat er bovendien heel wat leiderschapstalent verloren binnen het team. Dat kan voor frustraties zorgen, omdat teamleden zich onderschat voelen en beslissingen vallen zonder hun inspraak. Bovendien dreigt voor sommige beleidsterreinen zo een gebrek aan aandacht omdat één persoon nu eenmaal niet alles kan overzien. Maar het belangrijkste inzicht uit ons onderzoek: zelfs een unieke leider die het uitstekend doet op álle vlakken, blijkt niet de sleutel tot succes. Integendeel, teams die het leiderschap verdelen, presteren beter en ervaren een hoger welzijn.”

Daarom pleit Katrien Fransen voor gedeeld leiderschap, ook in het onderwijs, waarbij de groep de juiste leraren bekrachtigt om een leiderschapsrol op te nemen (zie kader). “Je ontlast de directeur én geeft mensen de kans om het beleid mee vorm te geven en hun leiderschapsvaardigheden te ontwikkelen. Aanstekelijke leidersfiguren kunnen ook wonderen doen om de sfeer in de school te verbeteren en hun collega’s te motiveren.”

“Dat gedeeld leiderschap staat het lesgeven niet in de weg en hoeft ook niet tot extra taakbelasting te leiden”, benadrukt ze. “Integendeel, door alle talenten binnen het team optimaal te benutten, verbetert juist de teamefficiëntie.”

“Zo kan een innovatieve leider die zich specialiseert in AI collega’s praktische tips bieden die dagelijkse taken vereenvoudigen. Leiders die goed zijn in verbinden, kunnen de kennisdeling binnen het team versterken, wat de kwaliteit van het onderwijs ten goede komt en daar een ware teamprestatie van maakt. Sterke sociale leiders verbeteren dan weer de sfeer binnen het lerarenteam, wat bijdraagt aan het welzijn van alle collega’s. Door talenten zo in te zetten, sta je als team sterker dan wanneer iedereen geïsoleerd aan zijn eigen takenpakket werkt.”

Aan welke 5 voorwaarden moet gedeeld leiderschap volgens Katrien Fransen voldoen?

1. Het team kiest de leiders

Katrien Fransen: “Als in een sportteam spelers hun kapitein geen goede leider vinden, zullen ze die niet volgen. Daarom kiest een goede coach de kapitein beter niet zelf, maar bevraagt die despelers: wie schuiven zij naar voren? Hetzelfde durf ik doortrekken naar de schoolcontext: jij bepaalt als directeur beter niet wie de leiders zijn in je team, ook al schat je vooraf perfect in wie de groep zal afvaardigen. Top-down aanduiden creëert ook mogelijke barrières bij leraren: ‘Moet ik dat er ook nog bijnemen?’, ‘Gaan collega’s mij wel aanvaarden?’, …”

“Het grootste voordeel van een bottom-up aanpak? Een groot draagvlak en mandaat voor de gekozen leiders: zij moeten dus niet bang zijn voor weerstand van hun peers. Collega’s vertrouwen hen en accepteren dat ze initiatieven nemen. Sterker nog: ze verwachten dat zelfs. En ook als het moeilijk gaat, nemen die benoemde leiders veel sneller hun verantwoordelijkheid. Terwijl er anders nog vaak naar de directeur wordt gekeken. Daarnaast motiveert het de gekozen leiders enorm te weten dat het hele team hen als leider ziet.”

Duid als directeur de leiders niet zelf aan, maar laat het team kiezen
Katrien Fransen
KU Leuven

2. Verschillende leiders zijn nodig

Katrien Fransen: “Je kan niet van 1 leraar verwachten dat die een vak- of werkgroep voorzit, collega’s motiveert die op hun tandvlees zitten, sfeer maakt in de lerarenkamer én het team vertegenwoordigt in de schoolraad. Dat is niet realistisch. En zelfs al telt je team een leraar die in alle rollen intrinsiek de sterkste leider is, dan nog presteren teams waarin leiderschap verspreid zit over verschillende mensen beter: ze hebben meer vertrouwen, identificeren zich sterker met het team en presteren beter.”

“Het is ook belangrijk dat elke leiderschapsrol in handen komt van een paar leraren. Zo verdelen ze het werk en is continuïteit gegarandeerd als er iemand uitvalt. Op die leiderschapskwaliteiten staat geen leeftijd. Een mix van ervaren en jonge leraren in een leidersteam werkt vermoedelijk het beste om hun draagvlak en invloed te maximaliseren.”

3. De leiders zijn aanstekelijk

Katrien Fransen: “De juiste leiders kiezen is cruciaal. Goede leiders stralen vertrouwen uit in het team. Ze nemen hun team mee op sleeptouw, verspreiden hun enthousiasme en verbeteren zo de prestaties van teamgenoten. Maar dat geldt ook in de andere richting: als leiders geen vertrouwen tonen, foeteren op de school of klagen over collega’s als het fout loopt, verspreiden ze hun negativisme snel over de groep. Het hele team laat dan het kopje hangen, gelooft niet meer in het project. En iedereen presteert minder.”

“Bij elk van de leiderschapsrollen zien we ook dat de beste leiders degenen zijn die erin slagen een sterke teamidentiteit, een ‘wij’-gevoel, te creëren. Ze laten hun teamleden denken, voelen en handelen als één team, eerder dan als een groep individuen (als ‘ik’ en ‘jij’). Dat zorgt ervoor dat mensen verder gaan dan de aangewezen taken om elkaar en het team verder te helpen. Zo’n ‘wij’-gevoel is niet alleen een hefboom voor teameffectiviteit en –veerkracht, maar geeft ook een boost aan de tevredenheid en het welzijn van de teamleden. Omgekeerd, als dat wij-gevoel ontbreekt, is dat een belangrijke voorspeller voor burn-out.”

4. De directeur blijft ertoe doen

Katrien Fransen: “Veel formele leiders hebben schrik dat hun status daalt bij gedeeld leiderschap. Ze zien leiderschap als een taart: naarmate je daarvan meer stukken uitdeelt, blijf je uiteindelijk achter met een lege plateau. Maar het is net andersom: als je als formele leider de mensen in je team empowert in hun leiderschap, word je zelf ook gezien als sterkere leider én stijgt het teamfunctioneren. Méér taarten, daar komt het dus op neer.”

“In ons onderzoek binnen de academische context zagen we bovendien dat teams met een sterke formele leider én sterke informele leiders binnen het team het beste scoren op wij-gevoel, jobtevredenheid, bevlogenheid, teamsamenhang, en teameffectiviteit. Beide moeten dus goed zitten om de beste resultaten te halen op al die vlakken. Het gedeeld leiderschap waar wij over spreken, is dan ook geen pleidooi voor zelfsturende teams. De formeel leidinggevende wordt niet overbodig. Integendeel, die moet de structuur net mee vormgeven, alles in goede banen leiden, leiders versterken en bijsturen als ze hun rol niet goed invullen en de eindverantwoordelijkheid nemen.”

5. Het hele team blijft betrokken

Katrien Fransen: “In onze visie van gedeeld leiderschap is het niet de bedoeling om een bijkomend hiërarchisch niveau te creëren in de organisatiestructuur. Telkens het hele team blijven betrekken is key. Doelstellingen leg je met de hele groep vast. De leiders verzamelen input, coördineren en zorgen voor actie. Door hen te benoemen, vermijd je dat het bij ideeën blijft die niemand uiteindelijk doorvoert.”

“Ook extra verloning raden we af. Formele leiders zijn vaak bezorgd dat mensen een vergoeding zullen verwachten als ze leiderschapstaken op zich nemen. Maar in de praktijk krijgen we die vraag niet, deels omdat het een grote boost is voor hun motivatie als collega’s hen als leider aanduiden en deels omdat ze hun talenten maximaal kunnen ontplooien. In al ons onderzoek zien we dat de beste leiders erin slagen om een wij-gevoel te creëren. Als je die persoon daar financieel ‘uittrekt’, dan pak je net dat stuk kracht als leider weg. In die zin geloof ik dat je extra middelen beter kan inzetten om tijd en ruimte te creëren voor deze leiders, waardoor ze hun rol zo goed mogelijk kunnen invullen en die er niet zomaar bovenop moeten nemen.”

Hoe pak je het concreet aan?

Bespreek samen met je team welke leiderschapsrollen jullie, vanuit je gemeenschappelijke visie, waarden en doelstellingen, belangrijk vinden, zowel schoolbreed als binnen bijvoorbeeld vak- of werkgroepen. Je kan vertrekken van deze 14 rollen voor teamleden uit het onderzoek naar leiderschap in de academische context (KU Leuven). Kies er een viertal waarop je prioritair wil inzetten, of combineer verschillende aspecten in één. Geef elke rol een duidelijke definitie mee en pas die aan op maat van je school.
Bevraag alle teamleden: welke score geven ze elk van hun collega’s (ook zichzelf) in de gekozen leiderschapsrollen? Vraag in hoeverre ze gemotiveerd zijn om een rol op te nemen – forceren heeft weinig zin. Ook jouw eigen kijk als directeur op de invulling van elke rol is waardevol.
Breng als directeur het resultaat in kaart. Wie de hoogste score kreeg van collega’s en van jou op elke rol, heeft het meeste draagvlak en is dus een geschikte keuze, mits die zelf gemotiveerd is. Een leiderschapsnetwerk uittekenen kan – zeker in grotere teams – extra inzicht bieden in eventuele subgroepen, waarbij je dan het best kiest voor een leiderschapsteam met een leider uit elke subgroep.
Schat in waar mogelijke gevoeligheden zitten en praat vooraf met de teamleden in kwestie. Sommige leraren beseffen immers zelf niet dat ze leiderskwaliteiten hebben en andere denken ten onrechte dat ze geboren leiders zijn.
Organiseer een teammoment waarop je de verschillende leiders uitdrukkelijk benoemt in hun rol en duidelijk kadert wat die inhoudt: zij gaan geen soloslim spelen, wel coördineren op basis van de input van het volledige team. Communiceer enkel over wie wél gekozen werd als leider. Benadruk dat de rolverdeling niet in steen gebeiteld staat, maar dat dit een dynamisch verhaal is waarbij rollen (half)jaarlijks worden herverdeeld. Geef mee dat ook wie niet werd benoemd in een leidersrol, initiatief kan nemen en zo groeien in leiderschap.

Meer info

Leading Insights, het expertisecentrum van de KU Leuven, helpt om het leiderschapspotentieel binnen jouw team optimaal te benutten.

In het Kernprofiel voor schoolleiderschap van het Departement Onderwijs & Vorming, ontwikkeld door een werkgroep van onderwijspartners onder leiding van prof. dr. Geert Devos (UGent), staat gedeeld leiderschap ook centraal. Het bevat essentiële praktijken die je richting geven.

Nele Beerens & Bart De Wilde

2 reacties ingeklapt

veerle

4 juli 2018

Met deze vier leiderschapsrollen lukt het misschien wel in een voetbalploeg maar in een school dienen leerkrachten in de eerste plaats echte professionals te zijn die heel collegiaal met elkaar omgaan. Te veel op deze manier nadenken over leiderschap en wie de leiders dan wel zijn doet het niveau van werken dalen.

Reageren

Yves Demaertelaere

18 juni 2019

Leiderschap op school delen is ook loslaten, afleren en anderen ruimte geven om leider te kunnen en mogen zijn. De shift maken van een functionele indeling van directeurs (financiën, personeel, IT,...) naar een indeling obv rollen is een hele uitdaging. Je vindt het gratis in mijn blog

Reageren