Omgaan met conflicten: de 7 inzichten van directeur Sven

© Katoo Peeters

Sven is directeur van Basisschool Ursulinen in Mechelen. Daarvóór was hij leraar godsdienst en Nederlands in een secundaire school. Die nieuwe rol was wat zoeken. “Op een school moet je over heel veel beslissen: over hoe we evalueren, onze zeeklassen organiseren, toezicht houden op de speelplaats, straffen en huiswerk geven … De inzichten en de tools van Deep democracy hielpen me daarbij.”

1. “Ik luister naar de kritische stem”

“Vroeger ging ik meteen in het defensief als iemand anders dacht. Ik verdedigde mijn kijk, probeerde te overtuigen. Of ik nam het persoonlijk: ik heb het niet goed genoeg uitgelegd. En ik deed nog meer mijn best. Nu vraag ik: ‘Wat maakt dat jij anders denkt?’ Ik ga op zoek naar wat die collega mij probeert te vertellen. En hoe we zijn verhaal aan dat van de school kunnen toevoegen.”

“Die tegenstem is belangrijk. Nog belangrijker is dat je die verspreidt: ‘Wie herkent dat, wie voelt dat ook zo aan?’ Met zo’n vraag creëer je veiligheid in je team om te spreken. En dan zet je een nieuwe stap: ‘Wat hebben jullie nodig om samen verder te gaan?’ Dat zijn gouden vragen, ik gebruik ze ook thuis.”

2. “Ik benoem sabotagegedrag en -uitspraken”

“Als mensen anders denken en je luistert niet, gaan ze op een andere manier vertellen wat ze willen zeggen. Ze maken een grapje, gaan roddelen of erger: dwarsliggen. Sabotagegedrag, noemt Deep democracy dat. Ik probeer leraren daarop te wijzen en geef ze de kans om hun gedrag te duiden. ‘Ik merk dat je dit of dat doet of zegt, is er iets aan de hand, praten we er eens over?’ Ik maak een opening. Ik hoop dat ik zo ook collega’s stimuleer om hetzelfde met elkaar te doen: ‘Ik zie je zuchten, of je doet wat cynisch, vertel eens …”

3. “Ik maak duidelijk wat niet onderhandelbaar is”

“Ik stimuleer collega’s om mee te denken. Dat staat ook in hun functieomschrijving. Maar als directeur moet je ook duidelijk maken wanneer je collega’s uitnodigt om mee te denken over een suggestie of voorstel en wanneer je een opdracht uitdeelt waarover je niet onderhandelt. Zo verwacht ik dat elke leraar minstens één extra engagement opneemt in een werkgroep van de school (feesten, evaluaties, zeeklassen, binnenklasdifferentiatie, hoogbegaafdheid, onze relatie met ouders …).Toen ik dat aankondigde, kwamen er kritische stemmen.”

“Collega’s maakten zich zorgen over de pauzes op school. Die werden ingepalmd door werkgroepvergaderingen. Eigenlijk wilden ze op die momenten samen een kopje koffie drinken en over iets anders praten dan de school. Die vergaderingen moesten ook ergens toe leiden, niet meer overleggen om te overleggen. Luisteren naar die kritiek heeft onze beslissing verrijkt: we zijn op zoek gegaan naar manieren om de pauzes te vrijwaren voor de collega’s en hebben ons toezichtsysteem aangepast met ouders, vrijwilligers en wijkwerkers. En elke werkgroep kreeg een eindverantwoordelijke die met zijn ploegje beslissingen kan nemen. Die komen dan maandelijks op het kernteam en later op de personeelsvergadering. Op die manier komen veel meer mensen aan het woord en is er ook ruimte voor de nee-stem.”

4. “Ik hoef niet met alles helemaal akkoord te gaan”

“Ik voel me als directeur bevestigd als leraren meedenken, niet als ik mijn gedacht gedaan krijg. En het gebeurt al eens dat een werkgroep iets beslist waar ik niet helemaal achter sta. Zo wil onze hoogbegaafdenwerking werken met een attest. Nu kan elke leerling die extra uitdagingen nodig heeft aansluiten en de groep werd veel te groot. Ik ben geen fan van attesten en diagnoses, maar we gaan ze wel gebruiken en onze ‘hogesnelheidsklas’ anders aanpakken. We blijven zulke beslissingen wel steeds evalueren en sturen bij waar nodig. Bottomline blijft dat we alle kinderen helpen om zich zo goed mogelijk te ontwikkelen.”

5. “In mijn bureau kan alles”

“Ik maak van mijn bureau een ruimte waar iedereen binnen kan. Alles is hier bespreekbaar, ook mijn beslissingen, mijn gedrag. Ik werk de fysieke barrière weg: dit bureau is ook een vergaderruimte voor werkgroepen, onze ‘war room’. In ruil vraag ik dat de lerarenkamer een positieve plaats is. Open communicatie en conflicten aangaan is niet de makkelijkste weg, maar wel de rijkste en eerlijkste. We voeden onze kinderen op tot kritische volwassenen die van mening mogen verschillen. In de lerarenkamer moeten wij dat voorleven.”

© Katoo Peeters

6. “Ik hoef geen superman te zijn”

“Van nature ben ik iemand die bij een vraag snel overneemt: ‘Geef maar, ik fiks dat wel’. De kunst is om zaken terug te geven. Geef je ze vis of laat je ze zelf vissen? Ik vraag nu om een probleem met een collega te bespreken en dan met een beslissing te komen. Zo hoef ik geen superman te zijn en wordt mijn rol als directeur vloeibaar: iedereen een beetje directeur. Maar natuurlijk heb je ook formele macht als directeur. Onlangs was er een conflict tussen een ouder en een leraar. Dan heb je wel je rol te spelen.”

“De personeelsvergadering verloopt daarom ook anders dan ik in mijn vroegere leven gewend was. Wat niet onderhandelbaar is, breng ik in een directe werkvorm via Powerpoint. Andere issues laat ik voorbereiden door de werkgroep, zo krijg je meer stemmen in het verhaal, ook de nee-stem. Ik schets kort het kader en dan komt bv. de werkgroep binnenklasdifferentiatie de besluiten meedelen. Dat vraagt een klik bij sommige leraren. En het maakt hen wat zenuwachtig, niet iedereen zit daarop te wachten.”

7. “Ik ben niet alleen”

“Leraren vinden het niet evident om je feedback te geven. Vaak omdat ze traditioneel en hiërarchisch kijken naar leiderschap. Dat maakt je soms wat eenzaam. Ik probeer die rol te verdelen. Ik deel heel veel met de collega’s, maar je kan niet alles delen. Daarom komen we regelmatig samen met de 8 andere directeurs van onze jonge scholengroep KITOS. Voor intervisie: we leren van elkaar. Onze visie en missie blijven ons uitgangspunt. En ik heb een mentor gekregen. Ook die maakt een verschil.”

Lees meer over Deep democracy. Zoek uit hoe je met besluitvorming en conflictoplossing aan de slag kan.