Hoe kruip je als school opnieuw recht na een slechte doorlichting?

2 weken voor de doorlichting trok Andy Dorriné als nieuwe directeur naar het Centrum Leren en Werken Antwerpen. De school draaide vierkant en de vorige directeur werd de laan uitgestuurd. Samen met zijn team de doorlichting redden was onmogelijk. De school redden, lukte wel.

Andy Dorriné over wat te doen bij een slechte doorlichting — **Andy Dorriné** – directeur Centrum Leren en Werken

“Midden oktober 2014 rinkelde mijn telefoon”, vertelt Andy Dorriné. ‘We zoeken een directeur voor het Centrum Leren en Werken. Zijn eerste opdracht: de school in 2 weken tijd voorbereiden op de doorlichting. Jij bent onze man’. Stevig schrikken. Ik stond weliswaar al lang voor de klas, maar als directeur was ik nog groen. Pas de laatste jaren werkte ik als adjunct in een bso-school. Daar had ik mee de doorlichting voorbereid. Ik wist dus wél perfect wat de inspectie verwacht.”

Veel goede wil, geen structuur

Andy Dorinné: “Tot mijn grote verbazing ontbraken bijna alle documenten die een school moet voorleggen. Toen al wist ik: de doorlichting draait uit op een fiasco. Gelukkig had ik één voordeel: als gloednieuwe directeur had ik geen geschiedenis met de school. Voor mijn leraren lag dat anders. Om hen maakte ik me zorgen. Hun emmers liepen al jaren vol, hoe reageren ze op een nieuwe storm? Want kritiek op de school, raakt je persoonlijk. Terwijl er helemaal geen roest zat op hun engagement, wel op de structuur en organisatie van de school. Die rammelden aan alle kanten.”

“De klok tikte genadeloos die 2 weken. Samen met de TAC van de scholengemeenschap trok ik wat veiligheidsproblemen recht. Tegelijkertijd registreerden we wie wat deed. De inspecteurs waardeerden die inspanningen, maar konden niet anders dan een ongunstig advies uitdelen.”

Het ontging de inspecteurs niet dat onze leraren ontzettend begaan waren met hun leerlingen. Maar evenmin dat de school was blijven stilstaan
Andy Dorinné
Directeur

“Die donkerrode 3 deed pijn, maar bleek daarna zowel voor mij als de school een goed startblok. We kregen een overzicht van alle fouten én een lange lijst met werkpunten. De inspecteurs waren hard maar fair. Luisterden scherp, zagen alles. Het ontging ze niet dat onze leraren ontzettend begaan waren met hun leerlingen. Maar evenmin dat de school was blijven stilstaan in het proefproject Leren en Werken uit de jaren 90.”

“Het decreet dat in 2008 volgde, bleef dode letter. De school schond de regels aan de lopende band. Op alle niveaus: de verplichte vreemde talen boden we amper aan, leerlingen die niet klaar waren voor 3 dagen werkvloer kwamen 5 dagen naar school., cursussen, rapporten en ouderparticipatie scoorden ondermaats. Terwijl dat toch allemaal elementaire voorwaarden zijn voor een CLW. De school speelde bovendien sterk in op de markt. Te sterk. Daardoor zwaaiden werkgevers de plak en waren we meer een opleidingsbedrijf met eigen spelregels dan een school.”

Tweede adem binnen het team

Andy Dorinné: “Ik heb mijn leraren en secretariaatsmedewerkers ingeprent dat het inspectieverslag geen persoonlijk oordeel is. Wel een probleem van de hele school. Want wat fout liep in de doorgelichte richtingen, kan je doortrekken naar de hele school. Ik bevestigde mijn vertrouwen in mijn team. ‘Ik geloof in jullie allemaal, doe dat ook zelf’. Die boodschappen sloegen aan.”

“Mijn team vond meteen na de doorlichting zijn tweede adem. Een ongelooflijk cadeau. Want voor hetzelfde geld kon ik als buitenstaander de boom in, liep de ziekenboeg vol en de school leeg. Dankzij de energie in mijn team maakten we een nieuwe start, met een aantal duidelijke accenten.”

1. Taken uitschrijven

Andy Dorinné: “Stap 1 richting herstel was de oprichting van een kernteam met collega’s die de school beter kennen dan ik. We sloegen geen leesteken van het decreet en het pijnlijke inspectieverslag over en schreven binnen de 90 dagen een verbeterplan, samen met de pedagogische begeleidingsdienst. We registreerden alle processen op school en noteerden in een Excel-document glashelder wat we per functie verwachten. Hoe bereid je als leraar een klassenraad voor? En een oudercontact? Wie stuurt documenten naar de verificateur, wie werkt een nieuw competentierapport uit?”

“Tot dan hield iedereen zijn eigen winkeltje zo goed mogelijk aan het draaien, maar keken we niet bij elkaar. Het gevolg: sommige taken bleven liggen, andere deden we 3 keer, los van elkaar. Als iemand vandaag een opdracht vergeet, spreken we elkaar collegiaal aan. Soms moet dat: mensen vervallen wel eens ongewild in oude gewoonten.”

2. Talenten uit het team

Andy Dorinné: “Samen gingen we voor een betere school. Iedereen mocht suggesties doorspelen. We bevroegen schoolpersoneel, werkgevers en leerlingen. Moeten we rapporten afdrukken op oudercontacten – een momentopname – of zijn ouders sterk genoeg om online te volgen? We hielden acties haalbaar en boekten tijd in om kinderziektes op te sporen.”

“We deden aan jobcrafting en creëerden nieuwe functies: zoals een pedagogisch coördinator die leraren inzichten aanreikt over lesopbouw, opleidingskaarten en cursussen. Want in onze school staan koks, loodgieters en metsers voor de klas. Die beheersen hun metier tot in de puntjes, maar kregen nooit de vraag om zich pedagogisch bij te scholen.”

“Zo kwamen we tot een flexibel en geprofessionaliseerd team dat gelooft in elkaars talenten. Dat ik daarbij collega’s moest wegsturen omdat de school zwaar boven haar stand leefde door fantoomleerlingen, nooit op school, wél ingeschreven, was keihard. Vooral omdat ook zij hun steentjes bijdroegen tijdens de heropbouw van onze school.”

3. Welzijn bewaken

Andy Dorinné: “Dat veranderingsproces heeft veel vrije tijd en overleg gevraagd van mijn mensen. ‘Maar de energie die we er vandaag instoppen, verdienen we later terug’, beloofde ik. Er zal een structuur staan die het werk verlicht. We deden niets ‘omdat de inspectie dat verwacht’, wel omdat iedereen er beter van wordt. Ik bleef het welzijn van mijn team bewaken. Mensen gingen in het rood toen ze verbeterplannen en cursussen schreven. Af en toe pauzeerden we. We wisten: we kunnen de school niet genezen op 3 maanden. Als het met een paar pilletjes kon, hadden we dat vlak voor de doorlichting wel gedaan.”

“We werken hard aan een opendeurpolitiek. Aan snelle feedback ook. Geen mail of telefoon als je met iets zit, wel meteen mijn bureau binnen. Dan krijgt miscommunicatie geen kans, groeien frustraties niet in bomvolle mailboxen en kunnen we zoeken naar oplossingen. Iedereen heeft zijn eigen waarheid, waar vinden we elkaar? Mijn bureau staat strategisch naast het kopielokaal. Ideaal, iedereen passeert bijna dagelijks voorbij de open deur.”

“Ik spreek collega’s ook aan. ‘Jou zag ik hier nog niet, wat denk jij van onze plannen? En hoe voel je je, zit je niet te diep in het werk?’ Als ik dat op tijd hoor, kunnen we samen grenzen trekken en bewaken. Niet elke leraar slaagt daar zelf in. Die neemt goedbedoeld andermans taken, maar riskeert dan wel in een burn-out te belanden. Dat wil ik vermijden, zowel voor de leraren als voor de school.”

4. Leerling als referentie

Andy Dorinné: “Bij alle verbeterplannen hielden we onze leerlingen als referentie. Zij moeten altijd exact weten waar ze zitten in hun flexibel leertraject, welke competenties ze nog moet verwerven. Dat overzicht waren we zelf ook een beetje kwijt. Daarom prikten we gigantische vellen papier met kruistabellen tegen de muur. Per studierichting koppelden we in klare taal competenties aan opdrachten en lesmateriaal. Dat helpt onze leraren om efficiënt en doelgericht les te geven, en onze leerlingen weten waarom bepaalde taken op het programma staan.”

5. Terugplooien op kernopdracht

Andy Dorinné: “We focussen op de basiscompetenties. Vroeger gaven sommige leraren op een te hoog niveau les, anderen plooiden voor werkgevers, ook als ze eisen stelden die niet op de opleidingskaarten stonden. Daardoor bleven jongeren te lang in opleidingen hangen omdat ze vaardigheden niet in de vingers hadden die ze eigenlijk niet moeten kennen.”

Nieuwe leerlingen weten veel beter wat we exact verwachten en hoe onze school in elkaar zit. Misvattingen doorprikken we meteen
Andy Dorinné
Directeur

“De school koos jarenlang voor projecten waarmee ze kon uitpakken. PR is zeker niet verkeerd zolang je gezond doseert. Maar er zat geen rem op. Onze refter bijvoorbeeld stond open voor andere onderwijsaanbieders in het gebouw. Elke dag een vol huis. Onze leerlingen grootkeuken serveerden zo veel borden dat hun hele opleiding gestuurd werd door het restaurant.”

“Met rijkelijke lunches plezierden we dagelijks tientallen klanten, maar onze leerlingen zetten we op dieet met eenzijdige opleidingen. Een leerling die snel soep schept, bleef dat doen. Terwijl het al maanden duidelijk was dat ze klaar was voor een nieuwe uitdaging. Leraren hadden nauwelijks tijd om te coachen. Ook zij hingen boven de kookpotten. Nu serveren we een gelimiteerd aantal couverts. Dat veel klanten daarmee niet blij waren, maakt mijn rekening niet. Ik moet de kwaliteit van de school en het opleidingstraject van mijn leerlingen bewaken.”.

6. Korter op de leerlingen

Andy Dorinné: “Als een leerling geprikkeld reageert of te laat op school of werk verschijnt, spreken we hem daarop meteen aan. Vroeger zagen we dat door de vingers. Nu werken we harder aan attitudes, zoeken we samen oorzaken. Een leerling vertelde: ‘Ik sta om 6 uur op, om 6.30 uur zit ik al op mijn tram, en nog kom ik 20 minuten te laat’. Dat hij systematisch te laat kwam, laten we nu niet zomaar passeren.”

“Toen we hem vroegen om zijn tramtraject van thuis naar school te beschrijven, ontdekten we dat hij de verkeerde lijn nam. Geen kwade wil. Die jongen besefte niet dat een andere tram rechtstreeks reed. Door aan te klampen kwamen we dingen op het spoor die we relatief makkelijk kunnen aanpakken. Via individuele gesprekken, maar ook via data-analyse. Voor laatkomers en thuisblijvers zoekt onze halftijdse kwaliteitsverantwoordelijke uit of er een correlatie is met bepaalde dagen, vakken, leraren. Als hij die kan ontdekken, kunnen we onze acties veel beter richten.”

Andere werking, andere reputatie

Andy Dorinné: “De herdoorlichting, 3 jaar na de eerste doorlichting, bevestigde dat we goed bezig zijn. Daar zijn we met z’n allen fier op. Maar daar stopt het niet. We blijven sleutelen, bijsturen, verfijnen. Leraren voelen dat de inspanningen zich uitbetalen.”

“Leerlingen die zich opnieuw inschrijven, merken dat onze lat anders ligt. Niet hoger of lager, maar correcter. Nieuwe leerlingen weten veel beter wat we exact verwachten en hoe een CLW in elkaar zit. Misvattingen doorprikken we meteen. Nee, je zit niet 2 dagen op school en 3 dagen thuis. Nee, je krijgt geen loon, wel een leervergoeding. Zeker OKAN-leerlingen en meerderjarigen, die centen nodig hebben voor hun gezin, denken in de opleiding Leren en Werken een mooi loon te vangen.”

“De reputatie ‘schrijf je in en ze laten je met rust’ hebben we afgeschud. Door lijnen te trekken. Niet door strenger op te treden of ze uit te kafferen voor elke misstap. Dat helpt geen zier: onze jongeren kregen al voldoende deuren tegen hun gezicht. Ze krijgen van ons een blanco blad, wij coachen hen met een pak engelengeduld, lijmen brokken die tijdens de werkdagen ontstaan.”

“Daar ligt zeker een groeipunt: vroeger hadden we 5 leerlingenbegeleiders. Problemen met leerlingen kwamen exclusief op hun bord terecht. Nu proberen onze leraren zo veel mogelijk in de klas op te lossen, gaan ze in dialoog met ouders. Maar ze weten: als ze op hun grenzen botsen, staat het team klaar. Want dat heeft al door woelige waters gezwommen. En ook toen gingen we niet kopje onder.”

Doorlichting 2.0

De onderwijsinspectie heeft de paritaire colleges en de daaraan gekoppelde verbeteringsplannen ondertussen vervangen door een nieuwe doorlichtingsmethodiek en advisering, namelijk Inspectie 2.0. Alle informatie daarover is terug te vinden op onderwijsinspectie.be.