Ingrijpend veranderen op school: dagboek van een directeur

WEEK 1

SEPTEMBER 2015

Avontuur of hopeloze expeditie?

‘Mijn god, Natalie. Wat heb je nu gedaan?’ De hele eerste schoolweek al verdring ik de vraag. Maar nu ik op vrijdagavond thuiskom en de deur achter me dichttrek, vult ze de ruimte. Na 7 jaar als leraar in een school waar ik me ontzettend goed voelde, kwam een nieuw avontuur op mijn pad: een job als directeur van CLW De Vesten. Na mijn eerste werkweek voelt dat avontuur meer als een hopeloze expeditie. Ik hol achter de feiten aan, krijg nergens voet aan de grond. Wat wil je ook, met 3 vestigingen voor 1 school?

In Turnhout blokkeert de lift en vind ik het onthaal pas na eindeloos veel trappen, in een hoekje van een andere school. In Herentals zitten de mensen van het secretariaat verscholen achter bergen administratie. En in Balen zoek ik mijn weg door een kille, eindeloze gang die meer weg heeft van een gevangenis. Geen plek waar je je als nieuwkomer meteen welkom voelt.

Ook de eerste signalen uit het team zijn alarmerend. Ik zie collega’s die naast elkaar leven. Hoor leraren die niet meer geloven dat ze het verschil kunnen maken. Lees een visietekst die de realiteit niet weerspiegelt. Maar na een weekendje ventileren en wat moreel oplapwerk door mijn partner ben ik er klaar voor. Ik ben een doorzetter, opgeven staat niet in mijn woordenboek. Ook al heb ik thuis een baby van 3 maanden en was die eerste week allesbehalve waar ik op gehoopt had.

HET VERVOLG

SEPTEMBER 2015

Geen ivoren toren

Ik weet donders goed dat die eerste maanden cruciaal zijn voor wat komen zal. Iets met een second chance en een first impression, weet je wel. Zo zichtbaar mogelijk zet ik de kentering in: extra kasten om de stapels administratie netjes op te bergen, verf en behang om die kille indruk te verjagen. En waar het kan: mijn bureau pal in het secretariaat. Mijn manier om te tonen dat ik niet van plan ben om de school vanuit een ivoren toren te leiden.”

In de maanden die volgen kloppen opvallend vaak leerlingen bij me aan. Uit de les gestuurd met een ‘Ga het maar uitleggen aan de directeur’. Een begrijpelijke reactie van leraren als er in de klas een conflict ontstaat, maar ook een teken van onmacht. Wie zonder opdracht voor mijn neus staat, stuur ik terug naar de klas.

De bijl erin

De echo’s uit de lerarenkamer zijn scherp. Leraren nemen me mijn aanpak kwalijk. Logisch, want als de leerling die ze net de klas uitstuurden, met een triomfantelijke blik weer binnenwandelt, voelt dat alsof ik hun gezag wil ondermijnen. Natuurlijk vind ik het mijn taak om in te grijpen als een conflict uit de hand loopt. Maar als leraren verwachten dat ze elk probleem op mijn bureau kunnen droppen zodat ik het oplos, zijn ze bij mij aan het foute adres.

Nog een strijdpunt: het aantal werkuren van de secretariaatsmedewerkers. Omdat onze leerlingen 3 dagen op stage zijn, was bij de leraren de gewoonte gegroeid om woensdag niet op school te werken. Ook de administratieve krachten skipten woensdag dus gewoon. Ik kon mijn ogen niet geloven toen ik die eerste woensdag nog geen eigen sleutel had en voor een gesloten deur stond. Met de steun van de algemeen directeur zet ik meteen de bijl in die scheefgegroeide traditie. De vakbond verzet zich niet, want de regeling rammelt aan alle kanten.

Radicale veranderingen dus, maar het blijft opvallend stil. Hier en daar wat gemor, scherp weerwerk krijg ik nog niet. Omdat ik een flapuit ben, benoem ik eigenaardigheden hardop. Mensen kennen me onvoldoende. Ze weten niet goed hoe ze hun onvrede kunnen aankaarten. Of beseffen ze dat ik wel een punt heb?

OKTOBER 2015

Op verkenning

Mijn eerste maand zit erop. Ik plan een gesprek met elk teamlid. Telkens een uur, en iedereen mag zélf de inhoud van dat gesprek bepalen. Ik ontmoet straffe leraren en hoor positieve, warme verhalen. Ook negatieve ervaringen en frustraties komen bovendrijven. Hoe lesgeven soms lijkt op vechten tegen de bierkaai. Hoe de geschiedenis zich telkens weer herhaalt en je maar geen vat op krijgt op jongeren die het geloof in zichzelf en de school verliezen. En hoe moeilijk het is om je job dan nog zinvol te vinden, en verbinding te voelen met je collega’s en je leerlingen.

Intussen rep ik me nog steeds heen en weer tussen 3 vestigingen. Ik probeer mijn agenda strak te plannen en duidelijk te communiceren. 40 gesprekken op 3 locaties, met leraren die ook nog werkplekken moeten bezoeken? Het is bijna onbegonnen werk. Hoe ik straks klassenraden moet inplannen waarop elke leraar aanwezig kan zijn, is me een raadsel.

Een slecht uurrooster, onvrede over de timing van een excursie of een beamer te weinig? Net zoals de gestrafte leerlingen komen ook andere problemen zonder uitleg op mijn bord terecht. Ik weiger consequent om me de aap op de schouder te laten zetten. Wie een probleem aankaart, nodig ik uit voor een extra gesprek, na de lesuren. Een bewuste horde als eerste test: vind je dit belangrijk genoeg om er je vrije tijd in te investeren? Ik bekijk elk probleem samen met de leraar, en laat me niet verleiden om zomaar oplossingen te beloven. ‘Wat wil je graag anders zien? Waarom? Wat kan je zelf, waar kan ik je bij helpen en hoe pakken we dat samen aan?’ Ik hou vast aan wat ik me voorgenomen heb: als ik de bal niet telkens opnieuw in mijn kamp laat leggen, koop ik mezelf tijd en zet ik mijn team in beweging. Mijn leidraad is inspireren. Niet elke akkefietje managen.

NOVEMBER 2015

De harde waarheid

‘Vandaag begin ik met bijzonder slecht nieuws. Ik vind dit een erg vervelend boodschap, maar ik móet ze jullie wel tonen.’ Op de eerste personeelsvergadering na de herfstvakantie haal ik het negatieve doorlichtingsverslag van 2 jaar eerder boven. Over een jaar komt de inspectie immers kijken hoe we de tekorten hebben aangepakt. In 1 pijnlijke dia laat ik zien waar we tekortschieten. Het hele referentiekader kleurt rood: van onderwijskundig beleid tot preventie.

Voor het eerst zie ik in de ogen van mijn team de wil om te veranderen, beseffen ze hoe ernstig de situatie is. Niet fijn om mijn leraren zo te confronteren met de harde waarheid, maar ik heb geen andere keuze. We kunnen pas veranderen als we elke vorm van zelfgenoegzaamheid overboord kieperen.

Ik vertel wat er in de gesprekken met elk teamlid naar boven kwam. Op één staat de nood aan teamgevoel en betrokkenheid. Iets wat ook op mijn allereerste personeelsvergadering in augustus opdook, toen ik peilde naar de toekomstdromen van het team. Leraren voelen zich niet gewaardeerd, hebben niet het gevoel dat ze op hun collega’s kunnen rekenen. In het deeltijds onderwijs werk je met een publiek waar succeservaringen niet zomaar uit de lucht komen vallen. Zonder teamgevoel, zonder geborgenheid is het logisch dat mensen de indruk krijgen dat ze maar wat aanmodderen.

Mijn motor slaat aan

Dat ik die dag ook vooruitkijk, is een bewuste keuze. Het slechte nieuws over de doorlichting hakt erin, en dat vergroot het besef en de bereidheid om iets te ondernemen. Als ik nu geen perspectief bied, laat ik de mensen enkel achter met ontgoocheling, met weerstand, met boosheid. Ik gebruik het beeld van een schip dat vastgelopen is op een zandbank, en nu op de sleepboot moet vertrouwen om weer naar open zee te varen. Inzetten op meer verbondenheid en meer team om de boel weer vlot te trekken, want in je eentje lukt het niet.

In groepjes bekijken we de visie van de school: een vergeten sneuveltekst die het team jaren geleden samen met de pedagogische begeleidingsdienst ontwikkelde. Mensen kijken vooruit, vage ideeën worden tastbaar. Elk groepje geeft feedback. Ik voel hoe de sfeer kantelt. Later zal ik me misschien afvragen of ik in deze fase te snel ging. Of ik de nieuwe visie met het team helemaal van een wit blad had moeten starten, minder zelf had moeten sturen en interpreteren. Maar op dat moment voel ik heel duidelijk hoe het team om een stuurman vraagt. Die rol ligt me. Mijn motor slaat aan.

MEI 2016

Een nieuwe koers

Een spannend moment vandaag: ik stel de nieuwe visietekst voor op de personeelsvergadering. De voorbije weken klopte ik die met een kerngroep af. Een breed gedragen tekst, gebaseerd op het bestaande voorstel dat was blijven liggen en de feedback die het team daar tijdens de personeelsvergadering in november op gaf.

Ook de toekomstplannen licht ik toe. Eerste ingrijpende verandering: we gaan van 3 naar 2 vestigingen. Een beslissing die de raad van bestuur een paar weken geleden nam, op basis van een uitgewerkte omgevingsanalyse. Uren efficiënter inzetten, de organisatie stroomlijnen. En vooral een team smeden met meer samenhang.

Met dat streefdoel verklaarde iedereen zich in november al akkoord. Maar wie trekt naar welke vestiging? Ik vrees voor eindeloos getouwtrek, en toch betrek ik het hele team bij de beslissingen. Een risico, maar ik wil tonen dat meer inspraak geen loze belofte is. En het is de enige manier om een draagvlak voor de genomen beslissingen te creëren.

Daarnaast haal ik een intrigerend idee van onder het stof dat samen met de visietekst jaren geleden in een schuif belandde: de school radicaal anders organiseren met zelfsturende teams. Kleine groepen leraren die over de vakken heen intensiever samenwerken en samen een groep leerlingen jaar na jaar onder hun hoede nemen. Minder hiërarchie, meer autonomie, meer samenwerken. Ik zie een kans op meer betrokkenheid. Met collega’s en leerlingen, net wat veel leraren tijdens onze gesprekken als een gemis benoemden.

Ik weet dat dit plan kan werken. Ik voel dat er muziek in zit, en toch is het bang afwachten. Komt er kritiek op de vernieuwde visie? En hoe zal het team reageren op de ingrijpende shift die voor de deur staat?

JUNI 2016 

Storm op komst

De verdeling van het team over 2 vestigingen loopt vlotter dan gedacht. Ik haal opgelucht adem, maar intussen dringen ook andere concrete consequenties bij de leraren door. Moet ik vanaf nu elke dag naar school? Moet ik meer samenwerken, rekening houden met de aanpak van anderen? Sterker nog: samen lesgeven in 1 lokaal? Hier en daar borrelen de verwijten op. Dat ik geslepen ben, dat ik de mensen erin geluisd heb. Dat ik het team ‘ja’ liet zeggen op een programma dat ze nog niet kenden.

Ik ploeter voort in de wetenschap dat een groot deel van het team wél akkoord gaat met de nieuwe plannen. Dat toont de bevraging die ik liet invullen, duidelijk aan. Toch voel ik me dat eerste jaar nog vaak alleen. De ontwijkende blikken, de verwijten via mail: ik word getriggerd in mijn leiderschap, om het mooi te zeggen. Een paar roepers proberen me uit mijn kot te lokken. Ik reageer nooit offensief, al jeukt het soms verschrikkelijk. Eens het ijzer koud is, smeed ik het wél. ‘Wat bedoelde je toen? Kan je uitleggen waar je nood aan hebt? Wat verwacht je van mij?’ En veel belangrijker nog: ‘Wat kunnen we samen doen?’.

Sommigen verwijten me dat ik zaken wil veranderen die goed draaien. ‘Met collega x werkte ik goed samen, waarom moet ik van jou plots met collega y aan de slag?’ ‘En op 3 vestigingen werken: die afwisseling deed me deugd. Ik kon conflicten een week laten bekoelen voor ik die leerling weer ontmoette.’ Mensen die bang zijn voor verandering, komen met kromme redeneringen. Alles om voor zichzelf niet te moeten toegeven dat het anders kan, en dat zij in dat proces ook verantwoordelijkheid dragen.

Schuilen

Gelukkig krijg ik steun. Van de algemeen directeur en van collega-directeurs. Herkenbare verhalen, even bij elkaar uitrazen: het lucht op. Ook met een leerlingbegeleider op school zit ik op dezelfde golflengte. Tot hij van sommige teamleden de wind van voren krijgt omdat hij wel erg vaak met mij overlegt. Dan maar telefonisch afstemmen, om speculaties over snode complotten de kop in te drukken.

De begeleiding van mijn externe coach is een godsgeschenk. Hij leert me afstand nemen, ons veranderingstraject kritisch bekijken. En relativeren, dat ook. ‘Wat wil je precies vertellen op die personeelsvergadering, Natalie? Wat wil je daarmee bereiken? Hoe zouden leraren verkeerd kunnen reageren? En hoe kan je dat voorkomen door het anders aan te brengen?’ Ik prijs me gelukkig met de mensen die me omringen. Het kost me tonnen energie en doorzettingsvermogen, maar zonder kleerscheuren haal ik het einde van mijn eerste schooljaar. Mijn gevoel? Ik heb er nog zin in.

SEPTEMBER 2016

Volle kracht vooruit

De start van mijn tweede schooljaar. En toch heb ik het gevoel dat het nu pas echt begint. Geen 3 vestigingen maar 2, met elk een coördinator. Geen strakke hiërarchische lijn maar teams met veel autonomie. Stilaan maken mensen de klik. Sterke figuren staan op en nemen anderen op sleeptouw.

Mensen reageren elk op hun eigen manier. Op hun eigen tempo ook. Terwijl de ene blijft steken in angst, werkt de ander in gedachten al in een heel nieuwe school. De ene stuurt, de andere volgt. Sommige leraren hebben genoeg aan een blik van verstandhouding in de traphal, anderen moet je geregeld de kans geven om hun emmertje bij je uit te kappen voor het overstroomt.

Wie meer sturing vraagt, zet ik op weg. Ik bezorg mensen geruststellende good practices waar ze eens kunnen piepen, een nascholing om sterker in hun schoenen te staan. Of koppel ze aan sterke collega’s. Soms denk ik: ‘Laat maar, ik doe het wel zelf. Ik ga voor die klas staan en toon even hoe je dat aanpakt.’ Dan tel ik tot 10 en schudt de gedachte van me af. Slecht idee, Natalie, slecht idee.

NOVEMBER 2016

Een sterke bemanning

Als we anders werken, hebben we ook nieuwe functiebeschrijvingen nodig. 90% van het team heeft die kwaliteitscheck niet nodig, nog eens 5% krijg je ook zonder evaluatie mee. Maar hoe formeel een bindend functioneringsgesprek ook is, voor leraren is het gevoel van waardering belangrijk. Zwart op wit de bevestiging dat je goed werk levert. En ook: dat sommige collega’s dat niet doen.

Wie bewust onder de lat gaat, krijgt de duidelijke boodschap dat het anders moet. Bijna iedereen ziet de ernst van de zaak in. Met de enkeling die dan nog volhardt, start ik een traject op. Het is een proces dat energie vreet. Ook de algemeen directeur en de raad van bestuur komen in het spel, en onderliggende persoonlijke problemen zoeken een weg naar de oppervlakte. Misschien functioneer je beter op een school met een andere visie? Misschien vind je buiten het onderwijs meer voldoening in je job? Lastige gesprekken, en allesbehalve een pretje. Maar het is belangrijk dat het team die negatieve houding niet ziet als een baken dat navolging verdient. Naast een duidelijke visie is een sterk personeelsbeleid misschien wel de meest fundamentele pijler van een school.

Talentenjacht

We gaan op zoek naar de talenten in ons team. Wie structureert, wie schenkt de creatieve input, wie zorgt voor verbinding met de leerlingen? Die oefening voedt ons geloof in eigen kunnen en geeft de nieuw samengestelde teams brandstof om erin te vliegen.

Nog 3 maanden en dan komt de inspectie opnieuw kijken. Ik laat mijn collega’s zien waar we staan. En minstens zo belangrijk: vanwaar we komen. Verandering is een proces met horten en stoten. Succeservaringen en ontgoochelingen wisselen elkaar af, maar we gaan vooruit. Dat voelen we allemaal.

Intussen merken ook andere scholen dat er bij ons wat beweegt. Ik mag in het voltijds onderwijs gaan vertellen hoe ons competentierapport in elkaar zit. Het idee dat je niet de tegenslagen maar de voortgang van je leerlingen zichtbaar maakt om aan te geven waar ze staan, kan op interesse rekenen. Andere scholen die ons plots als een voorbeeld zien: dat schouderklopje doet iedereen deugd.

FEBRUARI 2017

Land in zicht

Het moment van de waarheid: we krijgen opnieuw doorlichting. Bij mijn aanstelling kreeg ik de boodschap om naar dit het doel toe te werken. Een nagelbijter, maar dan komt het verlossende nieuws: een gunstig advies over de hele lijn! De opluchting is groot, het team blinkt. We vieren ons succes met een etentje: een moment van verbinding dat ons team veel energie schenkt.

Ik weet dat we nog veel werk hebben en dat we kritisch moeten blijven kijken naar de keuzes die we maken. Mijn rol als stuurman is nog niet uitgespeeld. Maar dit team vaart weer een duidelijke koers en is op een dag in staat om zélf het veranderingsproces in goede banen te leiden. Voor mij een enorm geruststellende gedachte.

Over haar rol in het veranderingstraject in CLW De Vesten schreef Natalie ook een scriptie voor de opleiding ‘Master Special Educational Needs’ die ze op dat moment volgde. Haar hele onderzoek lees je hier.