De directeur 360° gescand: van schoolbestuur tot poetspersoneel

Birgid Decleyn: “Net voor ik 5 jaar geleden de leiding kreeg over onze school, kreeg ze geen al te beste evaluatie van de inspectie. Dus was het voor mij snel duidelijk: we zouden onze werking grondig tegen het licht houden samen met Schoolmakers. Toen zij vertelden over een tool waarmee directies zich 360° kunnen laten evalueren, was ik meteen zeer enthousiast om mee te doen aan de try-outversie.”

“Begin 2020 was het zover: alle partijen waarmee ik als schoolleider te maken kreeg, kregen een uitgebreide lijst met stellingen over 3 aspecten van mijn leiderschap: ‘Realiseer ik voldoende de ambities van de school? Ben ik in staat een stevig leerklimaat te cultiveren? Hoe zit het met mijn organisatiekwaliteit?’ “

“Iedereen in mijn team kreeg een stem, van onderwijzend personeel, over de beleidsondersteuner tot poetspersoneel. Ook het schoolbestuur, het Onderwijscentrum Brussel en de ouders werden betrokken, al was die laatste groep iets moeilijker te bereiken. Dat is voor een stuk eigen aan de Brusselse context. Ze beheersen de taal niet allemaal en laten daardoor wat minder van zich horen. Daarom richtte ik me vooral op enkele ouders uit het oudercomité. Zij vertegenwoordigen de stem van de ouders.”

Birgid Decleyn: “De resultaten van de bevraging koppelde ik aan het team en het schoolbestuur terug. Zij hebben er immers erg veel tijd in gestopt: 82 stellingen en 20 opdrachten, dat was niet niks. Daar hadden zij dus het volste recht op. De oudergroep heb ik, als gevolg van de coronacrisis kort daarop, niet meer persoonlijk kunnen bereiken.”

“Met de outcome van de 360°-evaluatie kan ik nog een hele tijd door. Tot vandaag pluk ik er de vruchten van. De positieve punten probeer ik te bestendigen: ik was bijvoorbeeld erg blij dat mijn team weet dat fouten maken oké is, dat ze kansen krijgen van mij om zelf ook te groeien. Die blijf ik dus ook geven.”

“Maar de bevraging heeft mij ook geholpen om blinde vlekken te spotten. Zo had ik anders nooit geweten dat mijn team mij liever meer aanwezig zou zien in de lerarenkamer. Ik ging ervan uit dat ik mij als directeur te veel zou opdringen aan de collega’s, maar dat was verkeerd. Ik stelde een duurzaam actieplan op om de werkpunten zo goed mogelijk om te buigen. Veel zaken zitten ondertussen in onze routine op school. ”

“In de toekomst wil ik om de 3 à 4 jaar specifieke facetten van mijn leiderschap opnieuw laten evalueren, waarin ik toespits op de zaken die ik belangrijk vind om aan te werken. Dat wil ik wel telkens doen aan de hand van een leidraad. Die structuur hebben mensen nodig als houvast. Als je een bevraging open laat, zijn ze bovendien geneigd om enkel terug te koppelen wat niet goed loopt.”

Birgid Decleyn: “Op school zet ik in op een cultuur van open communicatie, alleen zo kan je van elkaar leren. Ik vertel nieuwe leraren meteen dat ik graag feedback krijg van hen over het reilen en zeilen op school, over wat beter kan … omdat ik dat zelf ook zal doen bij hen. Je moet nu eenmaal modellen wat je zelf wil bereiken.”

“Ik merk dat nieuwe leraren daar in eerste instantie onwennig over zijn. Ze zijn het niet gewend om op die manier te communiceren met de directie. Wanneer ze 2e jaar lesgeven op school, lukt het hen al beter om feedback naar mij toe te verwoorden. Maar het gebeurt ook dat leraren hun weg niet vinden in dat verhaal van open communiceren en naar een andere school op zoek gaan.”

“Natuurlijk ga ik niet zomaar met alles akkoord. Maar ik zal de feedback áltijd ter harte nemen en laten binnensijpelen: ‘Wat deed ik verkeerd? Had ik dit kunnen voorkomen? Was ik te streng in m’n aanpak? Of net niet?” Ik stel dan voor om bijvoorbeeld eens te gaan wandelen en het uit te praten. En ik voel me niet te beroerd om op een beslissing terug te komen.”

“Leraren die een vervanging doen vertellen me vaak dat de cultuur op onze school heel uniek is. Ze merken op dat ik als directeur heel sterk tussen het team sta. Ik ga mee iets drinken voor of na de vakantie, we hebben ook een Whatsappgroepje waarin eens kan worden gelachen.”

Birgid Decleyn: “3 keer per jaar nodig ik de leraren uit voor een coachinggesprek, ook dat zijn feedbackmomenten. In het begin en op het einde van het schooljaar verwacht ik iedereen. Daar tussenin mogen ze zelf aangeven of ze er nood aan hebben. Ook al heb ik met 16 leraren geen groot team, er kruipt best wel wat tijd in zo’n gesprek, maar toch sta ik erop dat ik de leraren kort opvolg.”

“Bepaalde bezorgdheden zouden me niet bereiken als ik die gesprekken niet aanging. Op het einde van het schooljaar vertelde een juf bijvoorbeeld dat ze te weinig hulp had gekregen bij het invullen van de rapporten. Nu weet ik dat ik daarop moet inzetten bij startende leraren.”

“Ook op de personeelsvergadering krijg ik feedback. Daar wijs ik telkens 2 kritische vrienden aan die de vergadering evalueren. Zo kunnen de vergadercultuur en ikzelf erop vooruitgaan. Een leraar die erg stipt is, inhoudelijk sterk is of al eens met zijn ogen rolt tijdens personeelsvergaderingen, dat zijn de beste kandidaten: ik weet dat zij me zeker iets te vertellen hebben. Bepaalde stukken van de vergadering waren misschien te langdradig uitgewerkt, of ik zag iets essentieels over het hoofd.”

“Op het einde van het schooljaar heeft mijn team voor mij ook een ‘rapport’ klaar met mijn groeipunten en talenten. Een attentie met een knipoog, maar wat ze vertellen, is wel heel waardevol. En ik geef ook feedback terug. Op de Dag van de Leraar krijgt elke leraar van mij een persoonlijk kaartje. Daarop schrijf ik enkele zaken op waarin die leraar goed is. ”

“Ook bij mijn leerlingen leg ik mijn oor graag te luister. Ze zijn nog wat jong om gestructureerd mee te krijgen in het verhaal van evalueren, maar ze zijn allemaal een persoontje en hebben ook hun stem. ‘Juf, nu ben je wel heel boos geweest, hoor!’ zegt een leerling tegen me. En dan durf ik dat ook toe te geven wanneer hij gelijk heeft. Je merkt dat ze een volgende keer minder schroom hebben om iets bij je neer te leggen.”

Birgid Decleyn: “Mensen denken dat het je gezag kan aantasten wanneer je jezelf zo kwetsbaar opstelt. Maar zo zie ik dat helemaal niet. Ik ben niet bang om mezelf te tonen zoals ik ben. Wanneer een vergadering maar voor de helft is voorbereid omdat ik bedolven raakte onder het werk, dan spreek ik dat eerlijk uit bij aanvang. Niemand maakt daar een punt van. Wanneer een leraar een zware week achter de rug heeft en zijn agenda niet helemaal kon aanvullen, dan maak ik daar zelf ook niets van. Ik spreek trouwens niet graag over ‘gezag’. Ik dwing liever iets af met respect. En respect geven is respect krijgen.”

“Directeur is best een eenzame job. Ik heb gelukkig een heel goed contact met mijn beleidsondersteuner op school. Wij toetsen voortdurend bij elkaar af. Ze wijst me er bijvoorbeeld op wanneer ik volgens haar te ‘soft’ communiceer. Of wanneer zij vindt dat we een beslissing top-down moeten nemen, en ik prefereer bottom-up. We gooien beiden onze argumenten in de strijd en hakken de knoop door.”

“Daarnaast leg ik ook veel zaken neer bij mijn partner, mijn kritische vriend op het thuisfront. Hij staat zelf in het onderwijs en geeft soms zijn kijk op de zaak. Soms neem ik die raadgevingen mee, soms ook niet. Maar het doet deugd daarover te kunnen ventileren in een vertrouwde en veilige context.”