5 vaak voorkomende conflicten in je team: hoe los je ze op?

1. Conflict met de zorgco:
   “We zijn veel te soft geworden”
2. De directeur is te bot:
   “Wie denkt ze wel niet dat ze is?”
3. Spanning in de vakgroep:
   “Wie het luidst roept, krijgt hier zijn zin”
4. Betrokken leraar haakt af:
   “Als het zo zit, doe ik niks meer”
5. Schoolfusie op de klippen:
   “Dit is onze school niet meer”

“Toch hoeven conflicten helemaal niet negatief te zijn, als je ze degelijk aanpakt tenminste. Dat het soms botst, is immers onvermijdelijk. Belangrijk dus om er goed mee om te leren gaan. En conflicten op tijd boven de waterlijn te tillen, vóór het escaleert. Want vergis je niet: eens je te diep in een conflict verwikkeld geraakt, is een galante oplossing soms niet meer mogelijk. ” 

“In de rationele fase ben je nog in staat om zelf de dialoog weer op te starten. Eens het conflict in een team escaleert, is externe bemiddeling vaak nodig. Daarvoor kan je aankloppen bij een erkend bemiddelaar. Stel dat niet uit. Wanneer een conflict escaleert, betalen alle betrokkenen een hoge prijs, en is herstel niet altijd mogelijk.” 

‘Er is dringend nood aan meer tucht’, vindt een flink deel van het team. Leraren belanden steeds vaker in conflicten met leerlingen. Dat leidt tot sancties, maar meer dan eens zwakt de zorgcoördinator die straffen af. En dus klopt de leerling die je net buiten zette, even later weer op de deur, inclusief triomfantelijk lachje. Of wordt een strafstudie omgezet in een uurtje papiertjes rapen op de speelplaats. 

De onvrede groeit, de spanning tussen een deel van de leraren en de zorgcoördinator stijgt. Sommigen pleiten voor een nieuwe functie náást de zorgcoördinator: een tuchtprefect die zich enkel focust op sancties.  

• Fase van conflict? Rationele fase, dreigt om te slaan naar emotionele fase 
• Wie bemiddelt? In eerste instantie de directeur. Indien nodig: externe bemiddelaar 
• Eerste stap? Bezorgdheid erkennen 

“In dit geval blijken de verwijten uitsluitend aan de zorgcoördinator gericht en lijkt de directeur geen betrokken partij. Dat klopt natuurlijk niet helemaal, want uiteindelijk gaat het hier wel om beleidskeuzes en de kritiek daarop. Tegelijk biedt die situatie kansen: omdat die nog niet betrokken lijkt in het conflict in het team, kan de directeur proberen te bemiddelen.” 

“Je eerste stap als je wil bemiddelen? De bezorgdheid erkennen in een gesprek waar je meteen alle partijen samenbrengt. Daarna probeer je de discussie te verleggen van standpunten naar onderliggende belangen. Wat willen die ontevreden leraren écht? Strengere straffen, of een veilig klasklimaat voor zichzelf en hun leerlingen? En is dat niet exact hetzelfde als wat de zorgcoördinator nastreeft?”  

“Bij dit soort gesprekken zijn de tools van Deep democracy erg nuttig. Zo komt elke stem aan bod en voelen mensen zich gehoord. Je kan de verbinding pas herstellen als iedereen zich erkend voelt in zijn behoeften. Dat betekent niet dat je akkoord gaat met die standpunten. Het biedt wel een opening om te kijken wat misschien anders kan. Waakt de zorgcoördinator er wel over dat de relatie tussen leerling en leraar hersteld wordt vóór die weer bij de les kan aansluiten? En merkt die op welke impact dat heeft op de leraar als dat niet gebeurt?”  

“Omgekeerd: beseft een leraar die leerlingen laat nablijven voor elk akkefietje, dat je je eigen sanctiesysteem op die manier ondergraaft? Dat je niets meer in handen hebt wanneer het écht fout loopt, en de zorgcoördinator die sanctie dus met de beste intenties bijstuurt? Als je het welles-nietesspelletje achter je kan laten en vertrekt vanuit de onderliggende belangen, kunnen mensen samen constructief nadenken. En kom je tot oplossingen die werken voor het beleid én voor de individuele leraar.” 

Leraren zijn verontwaardigd over de communicatiestijl van directeur Saskia. Als er iets misloopt, krijgen ze meteen boze mails, tjokvol hoofdletters en uitroeptekens. Kom je te laat aan je rij, dan word je de mantel uitgeveegd in het bijzijn van je leerlingen. En ook op personeelsvergaderingen is de controlerende toon zelden veraf. De onvrede in de lerarenkamer is groot. Toch houdt iedereen de lippen stijf op elkaar.

• Fase van conflict? Rationele fase: de emoties lopen al hoog op, maar het conflict is nog niet uitgesproken 
• Wie bemiddelt? Een collega. Indien geen of onvoldoende impact: externe bemiddelaar 
• Eerste stap? Oprecht spreken en empathisch luisteren 

“Dat heeft vooral een negatieve impact op jezelf en verkleint de kans dat het conflict in het team opgelost raakt. Vanuit onmacht (‘ik heb geen andere keuze dan het gedrag van Saskia te ondergaan’) sla je door in overmacht ( ‘dit is haar schuld, zij moet het oplossen’). Terwijl iedereen zijn verantwoordelijkheid kan opnemen door het probleem tegenover Saskia te benoemen.”

“Je kan de oorzaak voor dit conflict dus niet uitsluitend bij Saskia leggen. Blijf aan elkaar de vraag stellen wat de volgende stap is: hoe brengen we onze onvrede over? Zo snel mogelijk in gesprek gaan is hier in elk geval de boodschap. Een-op-een of met een kleine delegatie. De hamvraag is wie.”

“Misschien denk je aan de adjunct-directeur, omdat die dichter bij het team staat en begrijpt wat er speelt. Maar kan die wel uit eigen ervaring spreken, krijgt die zelf soms de wind van voren? Misschien vaardig je een collega af die durft zeggen waar het op staat. Maar slaagt die erin om de boodschap constructief over te brengen en om te spreken vanuit de groep? Of je kiest voor de diplomaat binnen het team. Maar geloven de andere collega’s dat die de boodschap echt overbrengt, of vrezen ze dat die het probleem zal verbloemen?” 

“Als je in gesprek gaat, haalt het weinig uit om in de aanval te gaan en misstap na misstap aan te kaarten. Spreek oprecht: leg de nadruk op de gevolgen van die communicatiestijl, vertel wat het met jou doet, wat je graag anders zou willen en waarom. En luister empathisch: er is wellicht een reden waarom Saskia doet wat ze doet. Als directeur heeft Saskia het recht – en eigenlijk ook de plicht om recht te trekken wat fout loopt. Akkoord: ze zal haar communicatiestijl moeten bijsturen. Maar ze grijpt wellicht wel in met de beste bedoelingen.”

“Misschien heeft Saskia coaching nodig om in te zien dat die drukletters en uitroeptekens weinig uithalen. Dat ze aan het einde van haar mailtje ook kan peilen hoe de boodschap aankomt bij de ontvanger. Of ze dat mailtje beter vervangt door een gesprek van mens tot mens. Maar net zo goed zal het team ook moeten leren om verbindend en open te communiceren. En het conflict niet te laten aanslepen tot het ontploft.”

© Tine Schoemaker

Eind juni, en het rommelt binnen de vakgroep Frans. Naar jaarlijkse gewoonte vraagt directeur Marc om zelf een verdeling van de opdrachten voor te stellen. Roland, de ancien van de vakgroep, is het gewend om eerst te kiezen. Dat werkte lange tijd.  

Dit jaar botst die regeling op weerstand bij de jongere collega’s: zij willen ook een stem in de verdeling. Dat Roland voor zichzelf de ‘rustige’ klassen en erg veel paralleluren kiest, vinden ze allesbehalve solidair. Ze voelen zich in de steek gelaten door directeur Marc, die dat allemaal laat gebeuren. 

• Fase van conflict? Rationele fase, dreigt om te slaan naar emotionele fase 
• Wie bemiddelt? De directeur 
• Eerste stap? Samen vooruitkijken: hoe ziet een eerlijke verdeling eruit? 

“In deze vakgroep zitten de machtsverhoudingen duidelijk scheef en kan je als directeur niet anders dan ingrijpen. Breng de vakgroep samen met een duidelijke vraag: hoe ziet een eerlijke verdeling er voor jullie uit? Zo wordt voor beide partijen duidelijk wat de motieven van de ander zijn.”

“Natuurlijk is het niet oké dat een leraar zoals Roland vanuit eigenbelang zijn wil oplegt. Vaak zit daar wel iets onder. Werd hij zelf jarenlang oneerlijk behandeld door oudere collega’s en raakte hij daardoor verbitterd? Of voelt hij dat de jaren fysiek beginnen te wegen en doet hij dit uit zelfbescherming? Dat erkennen kan al een verschil maken.”

 “Tegelijk maak je in dat gesprek duidelijk dat het belang van de organisatie in dit geval voor het belang van het individu komt. En dat je vaststelt dat de huidige regeling voor jongere leraren oneerlijk aanvoelt. Bij zulke conflicten in een team is er vaak een derde partij: leraren die in hun drang naar harmonie koste wat kost willen vermijden dat de bom barst. En dus zonder klagen jarenlang de gaten vullen die hun collega laat vallen.”

“Die leraren moet je vaak nog bewust maken van het effect dat hun gedrag heeft. Ze negeren het conflict te lang. Waardoor het steeds grotere proporties aanneemt en de vakgroep het niet meer op eigen kracht kan oplossen.” 

“Soms volstaat het dat elke partij zich gehoord voelt en kan de vakgroep dit op eigen kracht oplossen. In andere gevallen kan de directeur de verdeling in handen nemen tot de verstandhouding binnen de vakgroep weer op peil is. En duidelijk maken dat de vakgroep een voorstel indient, maar de eindbeslissing steeds bij de directie ligt.”

Sofie trekt heel wat extra activiteiten op school. Het schooltoneel, het uitwisselingsproject met een Franse school, YOUCA dag, de 100 dagen: eigenlijk runt Sofie zowat in haar eentje een eventbureau. Soms vraagt dat zoveel dat haar lessen eronder lijden, of ze op administratief vlak steken laat vallen.  

Als Sofie vergeet om een vervangtaak te bezorgen aan de collega die haar klas overneemt, is de maat vol voor directeur Sam. Sofie krijgt een uitbrander: ze zou zich beter wat meer op haar lessen concentreren. Dat komt hard aan bij Sofie. Zo hard dat ze al haar engagementen van de ene op de andere dag stopzet.  

Collega’s zien hoe Sofie onder de situatie lijdt. Sommigen trekken partij voor haar en uiten kritiek op Sam. Anderen geven aan dat ze Sam wel begrijpen en dat het tijd werd om in te grijpen. Er ontstaan 2 kampen, de sfeer in de lerarenkamer verzuurt.  

• Fase van conflict? Emotionele fase 
• Wie bemiddelt? Externe bemiddelaar. Sam en Sofie zouden ook zelf het initiatief kunnen nemen om weer in gesprek te gaan. Hoe langer ze daarmee wachten, hoe moeilijker dat wordt.  
• Eerste stap? Aanmoedigen om opnieuw in gesprek te gaan. Het vorige gesprek was immers ‘onaf’. 

“Van leerlingen verwachten we dat ze conflicten uitpraten. Maar zelf gaan we die gesprekken vaak uit de weg omdat we ze lastig vinden. Eigenlijk hebben Sam en Sofie allebei de sleutel in handen om dit conflict op te lossen, als ze tenminste de ander durven aanspreken. Dan kan een extra zetje van een collega een van beiden over de streep trekken om de eerste stap te zetten.” 

“Mogelijke spelbreker? Het hiërarchisch verschil. Wie zich niet begrepen voelt door zijn leidinggevende, gaat nog harder in het verweer. En door de betrokkenheid van collega’s groeit het conflict in het team uit tot een splijtzwam die nog weinig te maken heeft met de oorspronkelijke discussie.”

“Tip voor Sam om dit soort situaties te vermijden: ga tijdig in gesprek om helder te krijgen waar de prioriteiten van de school liggen. Welke extra’s haalbaar zijn, welke niet. En wacht niet af tot wrevel omslaat in conflict. De uitbrander van Sam had zijn reden, maar was uiteraard ongelukkig.”  

“Sam en Sofie streven allebei iets na wat voor de school waardevol is. Die belangen zijn niet onverenigbaar. Maar voor ze een werkbare oplossing kunnen vinden, moeten leraar en directeur elkaar opnieuw erkenning geven. En dat lukt enkel als ze erin slagen om het gesprek weer op te starten.”  

Een grote fusie staat voor de deur. 3 secundaire scholen worden 1 grote school, met ingrijpende gevolgen voor leraren en leerlingen. Leraren moeten van team wisselen en op een andere campus lesgeven. Of ze krijgen een nieuw doelpubliek voor hun neus. De weerstand bij het team is groot. Het conflict in het team haalt de pers. Heel wat collega’s dreigen ermee te vertrekken. 

• Fase van conflict? Strijdfase 
• Wie bemiddelt? Extern bemiddelaar 
• Eerste stap? Ervoor zorgen dat mensen zich gehoord weten in hun bezorgdheid   

“Aan een fusie gaan jaren van overleg vooraf. Bij bestuurders en directeurs kunnen ideeën daar in alle rust rijpen. Leraren krijgen die tijd vaak niet. Het fusieverhaal wordt voor hen pas concreet wanneer alles al in kannen en kruiken lijkt. Dan gaan de poppen aan het dansen en beland je in een patstelling waarbij mensen vaak blijvend gekwetst worden.”  

“Tijdrovend maar waardevol als je elke leraar van bij de start bij de fusieplannen wil betrekken: gespreksvormen zoals de sociocratische methode. Natuurlijk kan je niet met 500 personeelsleden aan tafel zitten en moet je op een bepaald moment vertegenwoordigers aanduiden. Geen makkelijke taak, want door deel te nemen aan het overleg stijgt je begrip voor de ‘tegenpartij’. En kan je achterban het gevoel krijgen dat je hun belangen onvoldoende verdedigt.”

“Zijn we hier enkel om te luisteren naar de nieuwe plannen en is de beslissing al gevallen? Kunnen we ideeën aanleveren om de oorspronkelijke plannen bij te sturen? Kan het hele plan nog afgevoerd worden? Baken het speelveld van bij de start zo duidelijk mogelijk af, zodat je geen verkeerde verwachtingen creëert en onvermijdelijk mensen teleurstelt.”

“Goed mogelijk dat sommige leraren aan het einde van de rit toch beslissen dat ze niet in de fusieplannen passen. Of dat de oorspronkelijke plannen na inbreng van het team nog een stevige bocht nemen. Hou voor ogen wat je met dialoog wil bereiken: niet noodzakelijk de oplossing waarin iedereen zich kan vinden, wel een proces waarbij iedereen gehoord werd. En doe dat vooral tijdig. Zodat de nieuwe school een plek wordt die mensen samenbrengt. En geen bron van conflict die hen uit elkaar drijft.”